Coaching ma wiele definicji i zastosowań. Pracując z kadrą zarządzającą wielu organizacji, często słyszeliśmy, że „Wszyscy nasi kierownicy są coachami”, lub, że „coachują swoich ludzi.” Kiedy nieco zagłębiliśmy się w temat, okazało się, że owe „coachowanie” wygląda bardzo różnie i że z coachingiem ma niewiele wspólnego. W zasadzie każda rozmowa, do której wkradał się cień informacji zwrotnej wpadała do pojemnego worka określanego roboczo „coachingiem”.
Czym w takim razie jest coaching i jak przełożony powinien z niego korzystać?
Podstawowym założeniem coachingu jest postrzeganie drugiej osoby jako w pełni samowystarczalnej jednostki, która jest w stanie zrealizować istotne dla niej cele.
Oczywiście w środowisku firmowym dowolność w formułowaniu celów na poziomie indywidualnym jest mocno ograniczona – głównie przez pryzmat ustalonych wcześniej celów na poziomie organizacji czy zespołu. Ustalanie celu coachingowego dla pracownika firmy powinno więc wyglądać nieco inaczej niż w przypadku indywidualnego klienta, który korzysta ze wsparcia coachingowego, aby osiągnąć własne cele. Cel w kontekście coachingu firmowego może więc być sformułowany przez przełożonego a następnie, podczas rozmowy z podwładnym, doprecyzowany.
Menedżer stosujący coachingowy styl zarządzania lub świadomie korzystający z coachingowego podejścia i narzędzi, skupi się przede wszystkim na właściwym postrzeganiu odpowiedzialności za osiągnięcie celu, odpowiedzialności, która jest po stronie pracownika. Menedżer przejmuje rolę wspierającą, zabezpiecza zasoby, gdy pracownik o wsparcie się zwróci.
Coaching w czystej formie jest z założenia relacją partnerską, w której nie powinno być miejsca dla mędrca i ucznia, jak ma to miejsce w przypadku mentoringu, gdy mentor przekazuje wiedzę, dobre praktyki, sposoby działania, które nabył wraz z doświadczeniem pracy w danej branży w o kreślonej firmie.
Choć narzędzia pracy coachingowej bywają niezwykle pomocne w zarządzaniu zespołem i pracy z indywidualnym pracownikiem, powinny być stosowane świadomie i dostosowane do kontekstu.
Coachingowy styl zarządzania nie sprawdzi się więc w przypadku pracownika, który ma niewielkie lub żadne doświadczenie. Pytania menedżera: „Jak ty byś to zrobiła?”, gdy przełożony powinien instruować (lub zapewnić instruktaż ze strony bardziej doświadczonego członka zespołu) może doprowadzić do zaburzenia poczucia bezpieczeństwa pracownika i podkopać jego wartość. Z kolei instruowanie doświadczonego i samodzielnego pracownika często powoduje frustrację i zniecierpliwienie pracownika.
A jak wygląda coaching w Twojej Firmie?
Działa, czy nie?