Danuta

Danuta Kidawa

Trener biznesu, trener mentalny, trener i partner FRIS@, coach mocnych stron

Doświadczenie:

  • Danuta jest praktykiem z bogatym doświadczeniem analitycznym, a jej pasją jest prowadzenie szkoleń, warsztatów oraz sesji indywidualnych. Ma za sobą prawie 7 lat wolontariatu jako trener korporacyjnej Strefy Wymiany Wiedzy, a dodatkowo od grudnia 2019 roku prowadzi swoją firmę szkoleniową. 
  • Specjalnością Danuty są warsztaty z tzw. kompetencji miękkich, ale umie także nauczyć narzędzi, z których przez wiele lat korzystała na co dzień (np. MS Office). 
  • Jest autorką artykułów m.in. na blogu portalu Goldenline. 
 
Wykształcenie: 
  • Certyfikowany Trener Mentalny – Akademia Trenerów Mentalnych (2021)
  • Strengths Coaching Course – Strengths Community (2021)
  • Certyfikowany Trener Biznesu – Grupa SET, Warszawa (2019)
  • Certyfikowany Trener i Partner FRIS@ (2019) 
  • Akademia Ekonomiczna, Katowice (1999)
foto-pawel.jpg1

Paweł Dul

Przedsiębiorca, Trener IT

Doświadczenie:

  • Nauczyciel informatyki na wszystkich etapach edukacyjnych – (2002-2017)
  • Wykładowca, trener IT – 5 lat (2017 – nadal)
  • Project Manager w projektach e-czytnik.pl oraz mediatown.pl ( 2010-2017). Wprowadzenie do Polski czytników e-papieru opartego na technologii e-ink
  • Założyciel  start-up Fitness Medical z zakresu telemedycyny
Trener głownie w obszarze Technologii Informacyjno-Komunikacyjnych. Pasjonat nowych technologii i praktycznego ich wykorzystania. Posiada wiedzę i umiejętności w zakresie prowadzenia szkoleń dla osób dorosłych, w tym budowania relacji z uczestnikami szkolenia. Posiada umiejętność przygotowywania i modyfikacji scenariuszy szkoleń. Doświadczenie zdobył przygotowując i prowadząc cykl szkoleniowy Mommypreneurs –  materiały szkoleniowe na 275h szkoleniowych z zakresu WebDesign, WordPress oraz promocji w Internecie. Jest również doradcą Ośrodka Doskonalenia Nauczycieli w Gdańsku oraz Mazowieckiego Centrum Doskonalenia Nauczycieli w Płocku. 
Doskonale czuję się w tematach związanych z Microsoft Office 365 (Teams, Planner, One Note) jak również Google.
 
 
Wykształcenie: 
  • mgr inż. Systemów komputerowych ze specjalnością informatyka w zarządzaniu (2002)
  • Certyfikat trenerski VCC (2018)
  • Microsoft Innovative Educator (MIE) Trainer  (2019)
  • Kurs zarządzania IPMA
  • Przygotowanie pedagogiczne
johnny-cohen-ubQyvYf2Fqs-unsplash

Dlaczego Twoi pracownicy nie są zmotywowani?

“Mam wrażenie, że moim ludziom w ogóle nie zależy. A kiedy próbuję im zwrócić uwagę słyszę: To mnie zwolnij.”

Takie i podobne komentarze słyszeliśmy nie raz i nie dwa. Nie znając szczegółów i bez dokładnej analizy sytuacji niełatwo jest odpowiedzieć na pytanie” „Dlaczego moim pracownicy nie są zmotywowani?”. Przyjrzyjmy się kilku często występującym przyczynom niskiego poziomu motywacji pracowników:

  1. Zbyt niskie wynagrodzenie. Jak mówią, „jaka płaca, taka praca” i trudno się dziwić, że pracownicy, których wynagrodzenie nie pozwala im godnie żyć, nie będą „gryźć asfaltu i walczyć za wszelką cenę o sukces firmy i twój sukces – jako ich przełożonego.” Uwaga – niejednokrotnie pracownicy unikają rozmów na temat pieniędzy i po cichu szukają nowej pracy. Nie przegap tego
  2. Brak jakiejkolwiek informacji zwrotnej. Niezliczone szkolenia, tysiące artykułów, setki książek i … cisza! Przełożeni, którzy nie mają w zwyczaju udzielać informacji zwrotnej swoim ludziom, lub są na to „zbyt zajęci” czasem się dziwią, że ich pracownicy nie są zmotywowani lub zaangażowani, że wszystko trzeba im podać jak „kawę na ławę” i że nie ma w ich działaniach nawet odrobiny inicjatywy. No ale w sumie, czemu mają się wykazywać, skoro Ty i tak tego nie zauważysz? Z czystej wygody wybierają podejście „od do” w pracy i zachowują energię na rzeczy, którym oddają się po pracy. 
  3. Szef na to pozwala – z rożnych powodów. Nie szuka przyczyn, nie dotyka – w myśl zasady „nie śmierdzi, nie ruszaj”. I od czasu do czasu przypomina sobie i się dziwi. Szczególnie fascynujące są sytuacje, gdy przez jakiś czas pracownikom zależy bardziej niż szefowi – przełożonemu czy właścicielowi firmy a później „nagle odpuszcza”. No bo w sumie, czemu to jemu ma zależeć bardziej?
  4. Źle dobrane zadania / obszary odpowiedzialności – w ogóle nie dopasowane do kompetencji, zainteresowań i predyspozycji pracowników. No ale to znów wymaga zaangażowania ze strony przełożonego. „A co, jak będę mieć koncert życzeń?”
  5. Brak pozytywnego wzmocnienia. Pracownik na początku stara się, żeby wszystko było ok, ale szef tego w ogóle nie zauważa. Za to czepia się najdrobniejszych uchybień, pomyłek i starszy konsekwencjami. Dawno minęły czasy, kiedy ludzie „trzymali się oboty pazurami”. Jeśli wszystko, na co mogą liczyć to okazjonalny ochrzan połączony z dużą dozą obojętności, trudno oczekiwać od nich pasji do działania. 

Trochę z przymrużeniem oka, ale temat bardzo serio. 

Już wiesz, czemu Twoi ludzie nie są zmotywowani?

Coaching

Menedżer coachem – co robić a czego nie?

Coaching ma wiele definicji i zastosowań. Pracując z kadrą zarządzającą wielu organizacji, często słyszeliśmy, że „Wszyscy nasi kierownicy są coachami”, lub, że „coachują swoich ludzi.” Kiedy nieco zagłębiliśmy się w temat, okazało się, że owe „coachowanie” wygląda bardzo różnie i że z coachingiem ma niewiele wspólnego. W zasadzie każda rozmowa, do której wkradał się cień informacji zwrotnej wpadała do pojemnego worka określanego roboczo „coachingiem”. 

Czym w takim razie jest coaching i jak przełożony powinien z niego korzystać?

Podstawowym założeniem coachingu jest postrzeganie drugiej osoby jako w pełni samowystarczalnej jednostki, która jest w stanie zrealizować istotne dla niej cele. 

Oczywiście w środowisku firmowym dowolność w formułowaniu celów na poziomie indywidualnym jest mocno ograniczona – głównie przez pryzmat ustalonych wcześniej celów na poziomie organizacji czy zespołu. Ustalanie celu coachingowego dla pracownika firmy powinno więc wyglądać nieco inaczej niż w przypadku indywidualnego klienta, który korzysta ze wsparcia coachingowego, aby osiągnąć własne cele. Cel w kontekście coachingu firmowego może więc być sformułowany przez przełożonego a następnie, podczas rozmowy z podwładnym, doprecyzowany. 

Menedżer stosujący coachingowy styl zarządzania lub świadomie korzystający z coachingowego podejścia i narzędzi, skupi się przede wszystkim na właściwym postrzeganiu odpowiedzialności za osiągnięcie celu, odpowiedzialności, która jest po stronie pracownika. Menedżer przejmuje rolę wspierającą, zabezpiecza zasoby, gdy pracownik o wsparcie się zwróci. 

Coaching w czystej formie jest z założenia relacją partnerską, w której nie powinno być miejsca dla mędrca i ucznia, jak ma to miejsce w przypadku mentoringu, gdy mentor przekazuje wiedzę, dobre praktyki, sposoby działania, które nabył wraz z doświadczeniem pracy w danej branży w o kreślonej firmie. 

Choć narzędzia pracy coachingowej bywają niezwykle pomocne w zarządzaniu zespołem i pracy z indywidualnym pracownikiem, powinny być stosowane świadomie i dostosowane do kontekstu. 

Coachingowy styl zarządzania nie sprawdzi się więc w przypadku pracownika, który ma niewielkie lub żadne doświadczenie. Pytania menedżera: „Jak ty byś to zrobiła?”, gdy przełożony powinien instruować (lub zapewnić instruktaż ze strony bardziej doświadczonego członka zespołu) może doprowadzić do zaburzenia poczucia bezpieczeństwa pracownika i podkopać jego wartość. Z kolei instruowanie doświadczonego i samodzielnego pracownika często powoduje frustrację i zniecierpliwienie pracownika. 

A jak wygląda coaching w Twojej Firmie?

Działa, czy nie?

o NAS

Daj mi się zastanowić

Prawdą jest, że dzisiejszy biznes lubi szybkie działanie i często wygrywają ci, którzy reagują szybciej od konkurencji. Czy zawsze jednak musimy reagować natychmiast?

Niejednokrotnie podczas prowadzonych przez nasz zespół trenerski szkoleń dla firm słyszymy, że zarówno kierownicy jak i podwładni mają wrażenie, że muszą odpowiadać natychmiast, podejmować decyzje w ciągu kilku sekund. 

Czy zawsze jednak tak jest?

Wiem, wiem, najgorsze decyzje to te niepodjęte. Bywają sytuacje, w których warto pomyśleć i skorzystać z magicznego zdania „daj mi się zastanowić”. Absolutnie nie zachęcamy tutaj do niepotrzebnego odwlekania decyzji, ale do zarezerwowania sobie możliwości przemyślenia sytuacji, przeanalizowania za i przeciw – bez pośpiechu i poczucia, że trzeba decydować tu i teraz.  

Sytuacje te dotyczą próśb i pytań od podwładnych do kierownika, ale i od przełożonego do podwładnego. 

Zanim powiesz „tak” i weźmiesz na siebie dodatkowe obowiązki, na które wiesz, że nie masz czasu, zanim stwierdzisz, że „się nie da”, skorzystaj z prawa przysługującego każdemu, o którym wielu z nas zapomina. Dzięki temu masz możliwość przyjrzenia się sytuacji na chłodno, być może pojawią ci się pytania, może znajdą się inne pomysły. 

Niby proste a tak rzadko używane, prawda?

Dzięki temu podejmujemy decyzje oparte na faktach, trzeźwym oglądzie sytuacji, analizy danych, które akurat nie przychodzą nam do głowy, gdy ktoś stoi i czeka na odpowiedź. 

A czy Ty korzystasz z tego prawa?

Kiedy ostatnio podjąłeś/podjęłaś decyzję, której później żałowałeś/aś?

A może teraz masz do podjęcia decyzję, którą warto przemyśleć?

dlaczego przełożeni nie delegują?

Dlaczego przełożeni nie delegują?

O delegowaniu napisano już wiele i chyba każda osoba zarządzająca pracą zespołu ma świadomość konsekwencji braku skutecznego delegowania i to na kilku poziomach:

Samego szefa: przepracowanie, niewystarczająca ilość czasu i energii na zajęcie się kwestiami strategicznymi

Firmy: niewystarczająco szybki rozwój, „niedowożenie” celów strategicznych, utrwalanie niepożądanej kultury pracy. 

Pracownika: brak możliwości rozwoju (co często bywa dość wygodne!), niższy poziom decyzyjności, poczucie „pracy na taśmie produkcyjnej”

Wyżej wymienione to jedynie przykłady konsekwencji efektywnego delegowania. 

Dlaczego więc, skoro świadomość ceny wynikającej z nieskutecznego delegowania jest stosunkowo wysoka, tak niewielu menedżerów, liderów czy kierowników nie poświęca tematowi wystarczającej uwagi na co dzień. 

Oto kilka powodów, które są źródłem problemu:

  1. Brak umiejętności delegowania. „A cóż to za problem? Przecież to jest proste! Mówisz człowiekowi, co ma zrobić, a on ma to robić.” Tylko, CZY robi i JAK to robi? Umiejętność delegowania jest jedną z najważniejszych kompetencji menedżera i przy odpowiedniej motywacji, każdy może ją opanować. Rozmowa delegująca ma swoją strukturę, której opanowanie jest stosunkowo proste. 
  2. „Brak czasu na delegowanie”. W mojej pracy szkoleniowej i coachingowej wciąż spotykam się z przełożonymi, którzy tłumaczą się brakiem czasu. Są zbyt zajęci, samo tłumaczenie zajmie dłużej niż zrobienie tego samemu. Do tego, jakość wykonania oddelegowania zadania pozostawia wiele do życzenia. „Oddelegowałam parę razy i później skończyło się to dla mnie siedzeniem po godzinach i robieniem od nowa. Także dziękuję bardzo, delegowaniu mówię NIE.”
  3. Brak świadomości konsekwencji delegowania. W tak zwanym „idealnym świecie” menedżerowie skupiają się na kwestiach najważniejszych. W rzeczywistości wielu firm – zarówno tych małych jak i ogromnych – kierownik uzasadnia swoją wartość „dowożeniem” (czytaj: realizacją). Kierownicy są tak zaangażowani w działania operacyjne, że nie znajdują przestrzeni na myślenie o konsekwencjach. 
  4. Budowanie autorytetu przełożonego na wiedzy fachowej, nie zarządzaniu zespołem. Są branże, w których szczególnie trudno budować autorytet bez dogłębnej znajomości branży. Z mojego doświadczenia bycie na bieżąco z aktualnościami w branży i wykonywanie działań operacyjnych to dwie różne rzeczy. 
  5. Brak wiary w umiejętności pracowników a także niewystarczająca wiedza na temat ich aktualnego poziomu kompetencji. Menedżer „zajęty bieżączką”, „konkretami” skupia się na rzeczach pilnych, terminach,  nie rzeczach ważnych, ale nie aż tak pilnych.  Stąd bardzo często ma dość ogólny obraz poziomu kompetencji swoich ludzi. 

A jak wygląda delegowanie w Twojej Firmie?

Skąd wiesz, że jest efektywne? 

Co można zrobić, aby delegowanie było jeszcze skuteczniejsze?

Szkolenia nic nie dają

Szkolenia nic nie dają

To moje ulubione stwierdzenie, od którego zaczynam chyba każdy warsztat, który prowadzę. Jeśli jestem u Klienta któryś raz z rzędu, wzmacniam przekaz mówiąc „Jak już wam ostatnio mówiłem, szkolenia nic nie dają.”

No może, nie że nic. Ale bardzo niewiele. Oczywiście zdanie to jest prawdziwe, gdy ze szkolenia niewiele wynika – to znaczy, gdy uczestnicy nie wychodzą z sali (lub ostatnio z sesji zdalnej) bez konkretnego planu wdrożeniowego – jasno określonych działań, które podejmą w wyniku udziału w szkoleniu. 

Mimo wysokiej wiedzy ogólnej na temat rozwoju, setek artykułów na temat rozwoju, pojawiających się teorii – jak 70-20-10, rzeczywisty przyrost kompetencji jest wciąż znacznie niższy, niż mógłby być. 

Szkolenie da ci tyle, ile sama postanowisz sobie dać. Rozwój jest wyborem, nie przymusem. Rozwój nie jest łatwy – wiąże się z kwestionowaniem statusu quo, zmianą zachowań i postaw. Immanentnym aspektem rozwoju jest również ryzyko popełniania błędu lub błędów, na co zazwyczaj organizacje nie są gotowe. „Jak to błąd?” „Błędy są bardzo kosztowne i nie ma na nie u nas miejsca”. 

Aby rozwój był procesem, świadomą inwestycją w podniesienie poziomu kompetencji pracownika, a zarazem zwiększeniem efektywności na poziomie firmy wymaga wysiłku – samego pracownika, przełożonego i całej firmy. 

Często mam wrażenie (graniczące z pewnością), że firmy starają się „załatwić” temat rozwoju pracowników wysyłając ich na szkolenie. A później, gdy oczekiwana zmiana nie następuje, uznają szkolenie za mało efektywne i szukają innej firmy szkoleniowej, która przeszkoli pracowników. Uczestnicy na to „Znowu? Przecież już byliśmy na takim szkoleniu…” Czasem wtóruje im przełożony: „No ale moi ludzi już są przeszkoleni. Jeśli nie widać efektu – albo coś było nie w porządku z samym szkoleniem, trenerem, albo moi ludzie są po prostu niereformowalni. I znów wszystko na mojej głowie…”

Czyją odpowiedzialnością jest rozwój?

– działu HR?

– szefa?

– pracowników?

– firmy szkoleniowej?

– a może firmy i statusu, jaki rozwój w niej ma (wciąż często udział w szkoleniu jest postrzegany jako marnowanie cennego czasu, który pracownicy mogliby przeznaczyć na pracę…)

A jakie Twoja Firma ma podejście do rozwoju?

Czy zgadzasz się ze stwierdzeniem, że szkolenia nic (lub niewiele) dają?

 

273166993_513964510083623_4421404709425455661_n

Maja Karoń

Konsultant marketingu B2B, content manager, koordynator projektów marketingowych i psycholog ze specjalizacją w marketingu, PR oraz LinkedIn.

Doświadczenie:

  • Od kilkunastu lat zajmuje się prowadzeniem projektów i wsparciem organizacji z sektora B2B w zakresie marketingu, customer experience management oraz employer brandingu. 
  • Doświadczenie w branży logistycznej, HR i finansowej powodują, że nie boi się nietypowych wyzwań. Wspiera organizacje we wprowadzaniu nowoczesnych narzędzi marketingowych m.in. social media, a w szczególności LinkedIn poprzez szkolenia i konsultacje czy długofalową współpracę.
Pasjonatka marketingu, analizy i strategii, fan nowoczesnych kanałów marketingowych. Swoje doświadczenie poszerzała współpracując z firmami z branż IT, budowlanej, medycznej czy energetycznej. Uwielbia budować relacje z ludźmi i dzielić się wiedzą.
 
Wykształcenie: 
  • Szkoła Główna Handlowa podyplomowe studia zarządzania Marką 2009 – 2010 
  • Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej – Strategia Marki – 2010 – 2011
  • Uniwersytet SWPS – Psychologia Społeczna ze specjalizacją w marketingu, reklamie i PR
Kursy i certyfikaty: 
  • Warsztat LinkedIn od A-Z + Sales Navigator Warsztat LinkedIn od A-Z + Sales Navigator – Sharebee – Making Social Selling SimpleSharebee – Making Social Selling Simple  – wrzesień 2019 
  • Agile PM Foundation – APMG International – 2016
Adam Hanczyn

Adam Hanczyn

Trener, konsultant , coach.

Doświadczenie:

  • Od ponad 14 lat zajmuje się szkoleniami, konsultingiem i coachingiem. Przez ten czas przeprowadził prawie 15.000 godzin szkoleń, spotkał się z różnymi organizacjami i zespołami. Projektuje i prowadzi procesy rozwojowe w trzech obszarach: zarządzanie zespołem, efektywność zespołowa, przekazywanie wiedzy. Wspiera w rozwoju menadżerów, dostarcza narzędzi do efektywnej pracy z zespołami, pomaga rozwijać umiejętności przywódcze. Projektuje i prowadzi procesy konsultingowe i rozwojowe prowadzące do budowanie większej efektywności pracowników, menadżerów, zespołów i całych organizacji. Pomaga rozwijać umiejętności trenerskie i coachingowe. 
  • W swojej pracy wykorzystuje wiedzę związaną z odpornością psychiczną. Jest certyfikowanym trenerem kwestionariusza MTQ48 mierzącego poziom odporności psychiczne i ILM72 badającego style przywódcze. Analizuje i usprawnia procesy biznesowe w oparciu o konkretne wskaźniki biznesowe. Projektuje i prowadzi ośrodki oceny kompetencji. 
Wykształcenie:
  • Politechnika Radomska, Wydział Transportu, Logistyka i Techniki Transportowe, magister inżynier
  • Licencja na korzystanie z kwestionariusza ILM72 (bada zachowania przywódcze)
  • Licencja na korzystanie z kwestionariusza MTQ48 (bada poziom odporności psychicznej)
  • Dyplom Ukończenia Szkoły Coachingu Zespołowego i Grupowego – Pracownia Coachingu NOVO
  • Dyplom Wewnętrznego Konsultanta – Tauro Bianche Polska
  • Dyplom Ukońecznia Szkoły Coachów – Grupa SET
  • Dyplom Ukończenia Szkoły Trenerów – Grupa SET
  • Dyplom Ukończenia Szkolenia – Emisja Głosu – Grupa SET
Robert Zembrowski

Robert Zembrowski

Trener – konsultant

Doświadczenie:

  • Praktyk biznesu – pełnił kluczowe role w organizacjach role od 2000 roku (m.in. przedstawiciel medyczny, specjalista przedstawiciel naukowy, consulting manager, training manager)
  • Jako trener – konsultant oraz HR Business Partner od 2010 roku wspiera Klientów w osiąganiu wysokich wyników biznesowych. 
  • Specjalizuje się w prowadzenie skutecznych działań rozwojowych doskonalących kompetencje zarządcze oraz sprzedażowe, oferuje działania podnoszące kluczowe psychologiczne kompetencje (postawa, wiedza, umiejętności) pracowników, które wpływają na „twarde” rezultaty biznesowe i realizację celów.
  • Jako trener – konsultant pracował m.in. dla IKEA, Metropolis, Ferrero, Play, Netia, Grupa Telekomunikacja Polska, NetBud, TelTech, Deutsche Bank, Orange, Grupa Absolwent, NazwaPL, ETrose Holding, Tivron, Philip Morris International, Asterias, The Adecco Group.
Interesuje się psychologią ogólną, psychologią społeczną i psychologią biznesu. 
 
Wykształcenie:
  • Szkoła Biznesu Politechniki Warszawskiej i Grupa Firm Doradczych VALUES Jacka Santorskiego, kierunek: Akademia Psychologii Przywództwa, studia podyplomowe (2019-2020)
  • Szkoła Wyższa Psychologii Społecznej we współpracy z Laboratorium Psychoedukacji, Instytut Treningu i Psychoterapii, kierunek: Podyplomowe Studium Trenerów Grupowych, uzyskany tytuł: trener grupowy (2008-2009)
  • Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, kierunek: Kompetencje psychologiczne i negocjacyjne w firmie, studia podyplomowe (2004-2005)
  • Uniwersytet Przyrodniczo – Humanistyczny w Siedlcach, kierunek: Zarządzanie i Marketing, tytuł: magister (1999-2004)
  • Liczne kursy i szkolenia, np.:
–  7 Nawyków Skutecznego Menedżera – Franklin Covey (2017)
 
–  Helping Clients Succeed – Filling Your Pipeline – Qualifying Oportunities –Closing The Sale – Franklin Covey (2017)
 
– Trening Trenerski Certyfikujący – Trener International Association for Neuro-Linguistic Programming – dr Richard Bolstad, dr Lucas Derks (2009)
 
– Trening Trenerski “Transforming Communication” – dr Richard Bolstad (2008)