A businessman is pointing the finger to command work with an office worker. The boss is pointing a finger into an employee in the company. The businessman points the finger at you.

Czy istnieje sposób na udany awans (1)?

W wielu firmach decyzje o awansach na stanowiska kierownicze są podejmowane w oparciu o efektywną realizację obowiązków specjalistycznych przez pracownika – w myśl zasady: „Pracownik dobrze sobie radzi z realizacją zadań specjalistycznych, warto więc go docenić rozszerzeniem zakresu obowiązków i dać mu obszar do zarządzania.” Dodatkowo, awanse wewnętrzne są potwierdzeniem możliwości rozwoju kariery w danej organizacji – pracownicy widzą realne możliwości postawienia kolejnego kroku na ścieżce kariery zawodowej. 

Często okazuje się jednak, że świetni specjaliści zostają przeciętnymi menedżerami. Zdarza się również, że awans jest swego rodzaju „uszczęśliwianiem pracownika na siłę” i niejednokrotnie powoduje konsternację – zarówno u „awansowanego” jak i osoby oferującej awans. 

Czy istnieje jakiś niezawodny system, który sprawiłby, że „młodzi” kierownicy odniosą sukces w swojej nowej roli? 

Okazuje się, że nie ma rozwiązania, które pomogłoby całkowicie uniknąć nietrafionych decyzji o awansach. Istnieją jednak praktyki i działania, które mogą podnieść prawdopodobieństwo powodzenia na nowym stanowisku. Dziś przybliżamy pierwszą z „dobrych praktyk”:

Trafna diagnoza indywidualnych czynników motywujących danego pracownika.

Przełożeni wciąż dość często zakładają, że „po jakimś czasie, każdy chciałby zostać kierownikiem”. Tymczasem istnieją pracownicy, którzy nie oczekują takiego „wyróżnienia”. Sama perspektywa awansu jest dla nich dużym stresem. Pracownicy ci woleliby zostać na swoim obecnym stanowisku, mieć szansę zaangażowania się w inne zadania lub zostać ekspertem w swoim obszarze. Na szczęście coraz więcej firm dywersyfikuje pulę „talentów” na menedżerskie i eksperckie i oferuje różne możliwości rozwoju zawodowego. 

Zdarza się również, że czynniki motywujące danego pracownika ewoluują i to, że dwa lata temu deklarowali chęć sprawdzenia się w roli kierownika lub lidera, dziś nie musi oznaczać, że nadal jest to ich celem. Ma na to wpływ szereg czynników – od sytuacji życiowej, poprzez zredefiniowanie własnych aspiracji aż po aktualną dyspozycję i gotowość do podejmowania nowych wyzwań. Warto zaznaczyć, że ewolucja ta może przebiegać w dwóch kierunkach – od początkowego zainteresowania przejęciem obowiązków zarządczych po chęć rozwoju jako lider i odwrotnie. Tymczasem wielu menedżerów, którzy podejmują próbę diagnozy obszarów motywacji podległych pracowników może mieć skłonność do „zamrażania” obrazu: „Przecież dwa lata temu mówiłeś, że chcesz być kierownikiem.” 

Warto więc znać motywacje pracowników i być z nimi na bieżąco!