O delegowaniu napisano już wiele i chyba każda osoba zarządzająca pracą zespołu ma świadomość konsekwencji braku skutecznego delegowania i to na kilku poziomach:
Samego szefa: przepracowanie, niewystarczająca ilość czasu i energii na zajęcie się kwestiami strategicznymi
Firmy: niewystarczająco szybki rozwój, „niedowożenie” celów strategicznych, utrwalanie niepożądanej kultury pracy.
Pracownika: brak możliwości rozwoju (co często bywa dość wygodne!), niższy poziom decyzyjności, poczucie „pracy na taśmie produkcyjnej”
Wyżej wymienione to jedynie przykłady konsekwencji efektywnego delegowania.
Dlaczego więc, skoro świadomość ceny wynikającej z nieskutecznego delegowania jest stosunkowo wysoka, tak niewielu menedżerów, liderów czy kierowników nie poświęca tematowi wystarczającej uwagi na co dzień.
Oto kilka powodów, które są źródłem problemu:
- Brak umiejętności delegowania. „A cóż to za problem? Przecież to jest proste! Mówisz człowiekowi, co ma zrobić, a on ma to robić.” Tylko, CZY robi i JAK to robi? Umiejętność delegowania jest jedną z najważniejszych kompetencji menedżera i przy odpowiedniej motywacji, każdy może ją opanować. Rozmowa delegująca ma swoją strukturę, której opanowanie jest stosunkowo proste.
- „Brak czasu na delegowanie”. W mojej pracy szkoleniowej i coachingowej wciąż spotykam się z przełożonymi, którzy tłumaczą się brakiem czasu. Są zbyt zajęci, samo tłumaczenie zajmie dłużej niż zrobienie tego samemu. Do tego, jakość wykonania oddelegowania zadania pozostawia wiele do życzenia. „Oddelegowałam parę razy i później skończyło się to dla mnie siedzeniem po godzinach i robieniem od nowa. Także dziękuję bardzo, delegowaniu mówię NIE.”
- Brak świadomości konsekwencji delegowania. W tak zwanym „idealnym świecie” menedżerowie skupiają się na kwestiach najważniejszych. W rzeczywistości wielu firm – zarówno tych małych jak i ogromnych – kierownik uzasadnia swoją wartość „dowożeniem” (czytaj: realizacją). Kierownicy są tak zaangażowani w działania operacyjne, że nie znajdują przestrzeni na myślenie o konsekwencjach.
- Budowanie autorytetu przełożonego na wiedzy fachowej, nie zarządzaniu zespołem. Są branże, w których szczególnie trudno budować autorytet bez dogłębnej znajomości branży. Z mojego doświadczenia bycie na bieżąco z aktualnościami w branży i wykonywanie działań operacyjnych to dwie różne rzeczy.
- Brak wiary w umiejętności pracowników a także niewystarczająca wiedza na temat ich aktualnego poziomu kompetencji. Menedżer „zajęty bieżączką”, „konkretami” skupia się na rzeczach pilnych, terminach, nie rzeczach ważnych, ale nie aż tak pilnych. Stąd bardzo często ma dość ogólny obraz poziomu kompetencji swoich ludzi.
A jak wygląda delegowanie w Twojej Firmie?
Skąd wiesz, że jest efektywne?
Co można zrobić, aby delegowanie było jeszcze skuteczniejsze?
